맥도날드 형제를 넘어선 레이 크록 이야기

1937년 캘리포니아 파사데나에서 두 형제가 의기투합하여 드라이브 인 식당을 열었다. 3년이 지나 이들은 캘리포니아의 조금 더 큰 도시인 샌 버나르디노로 이주하여 연매출 20만 달러, 순이익 5만 달러를 올리는 알짜 식당으로 만들어냈다. 1948년은 이들 두 형제가 절대 잊을 수 없는 한 해다. 두 형제는 종업원들이 주문을 받는 기존의 방식이 아니라 고객들이 종업원에게 와서 직접 주문하도록 하자는 획기적인 변화를 이루어냈다. 이 통찰로 그들은 주문 후 음식 제공까지의 시간을 30초 이내로 하는 Speedy Service System을 만들어 냈다. 이 시스템 덕분에 그들은 연매출 35만 달러와 순이익 10만 달러를 올리는 식당으로 탈바꿈시켰다. 이 형제들이 바로 맥도날드 햄버거의 원조인 맥도날드 형제다.

하지만, 우리가 아는 맥도날드 이야기는 지금부터가 진짜다. 다른 가게들이 밀크셰이크 기계를 한 대나 두 대 정도 구입할 때 맥도널드 형제 가게는 어떻게 해서 일곱 여덟 대를 구입하는지를 레이 크록은 의아해했다. 그리고 그 가게를 방문했다. 일렬로 정리된 메뉴와 전광석화같이 빠른 서비스에 그는 깜짝 놀랐다. 이 방문을 통해 그는 맥도날드를 프랜차이즈 해야겠다고 결심했다. 그는 자신의 전 재산을 털어 맥도날드 프랜차이즈에 대한 독점 권리를 사들였다. 그리고 그는 당해 연도에 100개의 식당을 오픈했다. 그리고 이후의 이야기는 우리가 잘 아는 바대로다. 그는 맥도날드 식당을 현재 120개국 이상의 나라에서 31,000개 이상의 식당을 오픈한 세계 최대의 프랜차이즈 기업으로 성장시켰다.

맥도날드 형제와 레이 크록이 보여준 바와 같이, 예리한 관찰력으로 사물이나 현상을 꿰뚫어보는 능력을 통찰력이라고 한다. 그렇다면 질문이다. 통찰의 본질은 무엇이며, 우리는 이 통찰에 어떻게 이를 수 있을지 비즈니스 사례를 통해 알아보자.

 

사업을 재해석하라

1980년대 중반 전 세계 피아노 시장은 이미 포화 상태였다. 하지만 피아노 회사는 계속해서 늘어나 경쟁은 더욱 치열해졌다. 세계를 호령하고 있던 야마하도 마찬가지였다. 야마하는 처음 피아노를 샀을 때만 잠깐 칠 뿐 그 뒤로는 소비자들이 거의 치지 않는다는 사실을 알게 되었다. ‘왜 비싼 피아노를 사놓고, 10년 동안 겨우 몇 번밖에 치지 않을까?’ 이 고민의 끝에서 야마하는 소비자는 좋은 피아노를 원하는 게 아니라, 좋은 연주를 원한다.”를 통찰에 이르게 되었다. 이후 야마하는 세계 최초로 디지털 피아노를 내놓았다. 디지털 피아노는 기존 클래식 피아노에 견줘 값도 쌀뿐 아니라, 리듬, 멜로디, 음원을 원하는 대로 바꿀 수 있어 일반인도 훨씬 재미있게 연주할 수 있어 인기를 누렸다. 이 통찰 덕분에 야마하는 지금도 디지털 피아노 시장에서 절대 강자로 군림하고 있다.

야마하의 모범처럼 통찰은 사업을 재해석하는 것에서 출발한다. ‘소비자들은 좋은 피아노를 원한다.’는 기존의 해석을 뒤집고 야마하는 소비자들은 좋은 피아노가 아니라 좋은 연주를 원한다.’는 새로운 해석을 하였다. 어떻게 이런 새로운 해석이 가능할까? 핵심은, 야마하가 그랬던 것처럼, 고객을 만나 이야기를 직접 들어보는 것이다. 일하는 책상에만 앉아서는 이런 통찰이 나올 수 없다. 고객의 이야기 사이에 흐르는 행간을 통찰하기 위해서는 고객이 있는 현장으로 가야 한다. 고객은 디지털 피아노를 치고 싶어요.’라고 말하지 않는다. 고객은 피아노는 치고 싶은데, 좀 더 쉽게 배울 수 있는 방법은 없을까요?’라고 말한다. 현장에서 고객과 대화를 통해 고객의 숨은 니즈를 찾아내는 것이 통찰의 시작이다.

 

사람을 동기부여하라

일반적인 기업들은 직원을 고용할 때 업무수행에 필요하다고 생각되는 학력 및 경력을 요구한다. 하지만 브라질 기업 셈코는 회사에서 일하려는 이유가 지원자의 인생 목표와 회사의 목표 간에 적합성이 있는 지를 먼저 고려한다. 이를 위해 셈코는 인재채용 광고에서 회사에 일반적인 자리는 없음을 공고한다. 신기하게도, 이 광고를 보고도 셈코에 입사하고자 하는 지원자들이 있다. 셈코는 이들에게 하루 동안 회사를 둘러보게 한다. 그리고 지원자들이 회사에서 어떤 일을 할 수 있는지 제안하게 한다. 그리고 그 제안이 회사에 도움이 된다면 인원수에 상관없이 인재를 채용한다. 셈코의 인사담당 임원은 인재관리와 관련되어 이렇게 말한다. “목표가 동기부여의 최고 촉매제라는 것을 우리는 경험적으로 잘 알고 있습니다.”

앞에서 살펴본 바와 같이, 비즈니스는 사업에 대한 통찰에서 시작된다. 그리고 통찰한 사업의 아이디어를 실행하는 사람에게 초점을 맞추는 것이 비즈니스의 두 번째 핵심이다. 셈코처럼 그 일에 사명감을 가진 자가 일을 하는 것과 마냥 돈을 벌기 위해 일을 하는 자와의 차이는 그 성과가 하늘과 땅 차이다. 그러니 무엇보다 동기부여된 인재를 선발해야 한다. “채용이 인사관리의 80 퍼센트다.”라는 격언을 잊지 말아야 한다. 나머지 20 퍼센트는 일선 관리자들의 몫이다. 직원의 생일을 기념하면서 오후 5시 영화 티켓을 2매 선물하든지 혹은 직원의 실수를 따끔하게 혼내주든지 미묘한 동기부여의 전문가로 거듭나는 것이 관리자에게 맡겨진 통찰의 전부다.

 

사랑을 담아라

휴지통하면 먼저 떠오르는 이미지가 원통형, 혹은 사각형의 고정된 모습이다. 이와 같은 일반적인 휴지통과는 달리 미국의 얀코에서 만든 컴프레션 휴지통이 있다. 인터넷을 통해 컴프레션 휴지통이라고 검색해서 꼭 이미지를 살펴보기 바란다. 이미지를 보면 알겠지만, 이 휴지통은 외벽을 주름무늬로 만들어 발로 밟으면 부피를 압축할 수 있어 쓰레기의 부피를 줄일 수 있도록 한 것이 가장 큰 특징이다. 이 휴지통은 달에 최초로 발을 디딘 닐 암스트롱에게서 아이디어의 단서를 찾아 일명 암스트롱 휴지통으로 불리기도 한다. 우주 탐험의 첫걸음을 암스트롱이 내딛었듯이, 지구환경 보호를 위한 첫걸음을 내딛는다는 의미를 담고 있는 착한 휴지통이다.

사업에 대한 통찰과 사람에 대한 동기부여는 제품과 서비스에 사랑을 담는 마지막 실행으로 마무리된다. 사랑의 시작과 끝은 오래 참음과 견딤이다. 일이 마음에 들지 않는다고 회사나 부서를 자주 옮기는 것은 사랑이 아니다. 힘든 일을 오래 참으면서 어떻게 하면 이 일을 제대로 해낼까?’를 고민할 때 그 일에 대한 통찰이 시작되는 법이다. 또한 고객은 까다로울 수밖에 없다. 까다로운 고객을 견디며 어떻게 하면 저런 고객들을 만족시킬 수 있을까?’를 고민하게 될 때 고객만족에 대한 통찰이 일어나는 법이다. 모든 일은 그냥 되는 법이 없다. 자신이 맡은 제품과 서비스에 사랑을 담기 위해 이런 저런 몸부림을 치는 것, 이것이 통찰을 완성시키는 마법이다.


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Mission : 직장인 한 사람의 행복한 성공을 돕기 위해 직장 및 가정 생활의 지혜를 상담하고교육하고기록한다
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매일 새벽 5시에 일어나매월 10권 이상의 책을 읽고매년 10명 이상의 키맨을 만난다


저서 :     꿈을 이루어주는 세 개의 열쇠

        자기중심의 인생경영직장인 프로 vs 포로 
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Posted by 사랑과지혜의시소타기
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