P&G 래플리의 혁신 이야기 - 연결하라

P&G 구원투수 래플리의 혁신 이야기

P&G 170년 역사상 처음으로 전임 CEO는 해고라는 불명예를 안고 퇴진했다. 앨런 래플리가 CEO 자리에 올랐을 때 월스트리트는 그가 당해 연도의 목표 이익을 달성하지 못할 것이라고 비판적 예측을 했다. 당시 P&G의 성장은 더뎠고, 이익은 점점 줄어들었고, 주력 브랜드 상당수는 시장 점유율이 떨어지고 있었기 때문이었다. 설상가상으로 주가는 예전대비 50퍼센트 가까이 하락하고 있었다. 이런 상황에서 래플리는 공식적인 경영자 수업 과정도 거치지 못한 채 얼떨결에 CEO 자리에 올랐다.

CEO가 된 래플리는 개인과 소규모 기업들은 혁신의 성과를 내고 있었지만 대기업들은 규모와 자원에 비해 혁신의 성과를 제대로 거두지 못하고 있다는 점에 주목했다. 이에 래플리는 소규모 기업과의 아웃소싱으로 혁신의 속도를 2~3배로 올려 새로운 P&G로 거듭나자는 전략을 세웠다. 그는 연구개발(Research&Develop)이 아니라 연결개발(Connect&Develop)을 통해 P&G가 적게 투자하고도 더욱 효과적으로 혁신을 이룰 수 있다고 연구개발부 직원뿐만 아니라 기획부와 마케팅 직원들까지 독려했다.

C&D 전략의 첫 결과물은 저가의 전동칫솔인 스핀브러시였다. 이 칫솔은 당시 어린이들 사이에 선풍적인 인기를 끌었던 회전막대 사탕인 스핀팝에서 혁신의 아이디어를 얻은 한 중소기업의 제품이었는데, P&G는 그 회사로부터 기술을 사들여 구강건강 분야에서 소비자들의 사랑을 받고 있던 자사의 브랜드를 붙여 마케팅에 나섰다. 그 결합은 강력했다. 이 시도는 만 3년이 지나 1억 6천만 달러짜리 알짜 제품 라인으로 성장했다. 이후 래플리는 9년간 P&G를 이끌면서 회사의 성장기를 이끌었다는 평가를 받고 있다. 래플리의 혁신 이야기를 통해 우리는 무엇을 배울 수 있을까?

 

고객과 연결하라

레고 장난감에 센서, 모터, 제어장치 등이 부착된 전자 레고인 마인드스톰이 출시되자 어린 아이들뿐만 아니라 성인 고객들도 열광했다. 이들은 마인드스톰을 분해하고 다시 프로그래밍하여 자기만의 레고를 만들어냈다. 처음에 레고는 이들에게 소송을 걸겠다고 했다. 다행히도 레고는 이런 싸움이 도움이 되지 않는다고 판단하여 mindstorms.lego.com을 통해 고객들이 소프트웨어를 가지고 놀도록 장려하였다. 결국, 레고는 사내 제품 설계자 100여 명의 한계를 뛰어넘어, 전 세계 30만 명 이상의 고객과 함께 혁신의 놀라운 성과를 거둘 수 있었다.

레고 이야기는 혁신은 고객과의 연결로부터 시작됨을 보여준다. 경영의 시작은 회사 주도의 생산이 아니라 고객 주도의 마케팅이듯이, 혁신의 시작은 내부 직원의 생각이 아니라 고객의 니즈라는 사실을 간과하지 말아야 한다. 이를 위해 내부 직원은 항상 고객을 만나기 위해 현장으로 가야 한다. 고객들이 우리 제품을 어떻게 사용하고 있는지 관찰하고, 우리 제품의 장단점은 무엇인지 묻고, 고객들이 말하지 않은 것이라도 꿰뚫어 보기 위해 현장으로 가야 한다. 고객이 있는 현장에 답이 있다는 사실은 경영의 제 1법칙이다. 자신에게도 물어보자. 나는 얼마나 고객과 소통하고 있는가? 나는 얼마나 고객을 만나기 위해 현장으로 달려가고 있는가?

 

목표와 연결하라

콘티넨탈 항공사는 10년간 미국 최악의 항공사였다. 고든 베튠이 CEO로 부임하여 가장 먼저 한 일은 직원들의 이야기를 듣는 것이었다. 이 간담회를 통해 그는 직원 모두가 납득할 만한 전사적 목표를 만들어갔다. 이후 그는 전국 순위가 5위 안에 드는 달에는 직원들에게 인당 65달러의 보너스를 지급하겠다고 제안했다. 그의 기대에 부응이라도 하듯 콘티넨탈은 3개월이 채 지나지 않아 정시 운항 부문 꼴찌에서 1등으로 올라섰다. 이후 콘티넨탈은 같은 주에 있는 라이벌 기업이자 고객만족도 1위 기업인 사우스웨스트 항공사를 2위로 제치고 수년 동안 정상의 자리를 지켰다.

콘티넨탈 항공사 이야기는 고객과의 연결을 통해 얻은 혁신의 통찰을 현실적인 목표로 연결해야 함을 보여준다. 혁신은 고객에게서 출발하지만 언제나 직원을 통해 이루어짐을 잊지 말아야 한다. 공동의 목표 아래 다양한 직원들이 모인 곳이 회사다. 그렇기에 임원들은 직원들이 공감할 수 있는 목표를 개발해야 하고, 관리자들은 직원들과 소통하여 공동의 목표를 내재화해야 하고, 직원들은 회사의 목표와 한 방향이 되기 위해 자신의 일부를 희생할 수 있어야 한다. 자신에게도 물어보자. 나는 회사의 목표와 얼마나 혼연일치가 되어 있는가? 나의 작은 일부를 포기하면서까지 나는 회사의 목표를 위해 달리고 있는가?

 

과거와 현재 그리고 미래를 연결하라

테이트 모던 미술관은 원래 런던의 구시가지에 있던 화력발전소였다. 이 발전소는 공해문제와 석유파동으로 운영이 중단되어 런던의 흉물로 남아 있었다. 영국 정부는 이곳에 미술관을 건립하고자 공모전을 열었다. 발전소 건물을 그대로 사용한다는 계획안이 최우수 작품으로 선정되었다. 거대한 잿빛 발전소 천장에 유리 지붕을 얹어 빛이 들어오게 하고, 중앙 굴뚝은 반투명 패널을 이용해 런던을 밝히는 등대로 바꾸었다. 이 미술관은 세계의 산업문명을 주도했던 영국의 과거 상징이었던 발전소에 미래의 첨단 예술과 문화를 담아내어 영국의 랜드마크로 자리를 잡았다.

테이트 모던 미술관 이야기는 고객에게서 출발한 혁신 그리고 목표와 연결된 혁신을 실행할 때는 과거와 현재 그리고 미래를 연결하라는 의미다. 혁신은 시간적인 의미에서 언제나 과거에 존재했던 것의 반복일 뿐이다. 또한 혁신은 과거에 존재했던 본질을 미래의 고객들이 환호할 새로운 것으로 재해석을 해내는 것이다. 그렇기에 혁신은 현재를 유심히 관찰하고 살펴는 과정에서 탄생한다. 자신에게도 물어보자. 우리 회사의 과거의 영광은 무엇이었나? 우리 회사의 미래의 먹거리는 무엇인가? 이를 위해 우리 회사는 현재 무엇을 하고 있는가?

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당신은 직장인코칭전문가 정연식의 MVP입니다.
Mission : 직장인 한 사람의 행복한 성공을 돕기 위해 직장 및 가정 생활의 지혜를 상담하고, 교육하고, 기록한다.
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저서 : 꿈을 이루어주는 세 개의 열쇠, 자기중심의 인생경영, 직장인 프로 vs 포로
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이 글은 LS전선 사보에 기고한 칼럼입니다. 개인적인 용도는 가능하나 상업적 용도로 다른 매체에 기재하는 것은 허락되지 않습니다.