도요타 오노의 원에서 배우는 변화경영의 지혜

도요타의 '오노의 원' 이야기
도요타에는 오노의 원이라는 원칙이 있다. 도요타 생산방식(TPS)의 창시자 다이치 오노가 개발한 생산원칙이기에, 그의 이름을 따랐다. 오노의 원이란 한 공장에 원을 하나 그리고, 그 안에서 8시간 머물러 있는 것이다.
오노의 원과 관련하여 이런 이야기가 전해 내려온다. 1980년대 도요타가 북미 시장에 진입하였을 때, 북미지역 사장이었던 테루유키 미노우라는 오노씨로부터 직접 배우길 원했다. 오노씨는 흔쾌히 스승이 되어 주었다. 오노씨는 첫 과제로 오노의 원을 체험하라며 이렇게 말했다. "공장 현장에 원을 하나 그리고, 그 안에 8시간 머물러라. 서서 프로세스를 보고, 스스로 생각하라." 미노우라는 오노의 원을 체험하면서 도요타 생산방식(TPS)의 핵심을 깨닫게 되었다. 미노우라는 그때의 깨달음을 이렇게 말한다. "TPS의 핵심은 가이젠(改善:개선)이며 그 대상은 모든 프로세스에서의 자원의 낭비를 없애는 것이다."
이 이야기가 여기에서 끝나면 아무런 의미가 없다. 미노우라는 도요타 생산방식의 창시자 다이치 오노에게서 배운 첫 수업의 교훈을 북미지역 도야타 고급 미니밴인 시에나의 개발 주역인 유지 요코야에게 그대로 전수하였다.
2004년 도요타가 북미지역에 고급 미니밴을 새롭게 선보일 때의 일이다. 수석 엔지니어인 유지 요코야는 북미 시장을 잘 이해할 수 없었다. 다른 회사의 담당자였다면 맥킨지와 같은 세계 유수의 컨설팅을 받거나 혹은 마케팅 책 속에 파묻혔을 것이다. 하지만 요코야는 그의 상사에게 가서, "오노의 여행을 신청합니다. 미국의 50개 주, 캐나다의 13개 연방, 그리고 멕시코의 모든 지역까지 돌아보고 싶습니다."라고 말했다. 오노의 원에 대하여 누구보다도 잘 알고 있던 미노우라였기에 요코마는 오노의 원을 변형한, 하지만, 그 본질은 동일한, 오노의 여해을 신청하였던 것이다. 오노의 원이 무엇인지, 오노의 여행이 무엇인지 정확히 알고 있었던 미노우라는 흔쾌히 오노의 여행을 허락해주었다.
오노의 여행을 다녀온 후 요코마는 황당한 설계변경을 요구하였다. 하나의 예를 들면 14개의 컵 홀더다. 일본에서는 주행거리가 짧지만, 북미지역은 장거리 여행이 많다는 점에 착안한 것이다. 그래서 그는 한 사람 당 두 개 심지어 한 사람이 물 두 병과 한 잔의 커피를 원하면 세 개의 컵 홀더가 필요하다고 주장했다. 이렇게 하여 개발된 고급 미니 밴 시에나에는 14개의 컵 홀더가 있으며, 긴 여행을 위한 여러 개의 칸막이와 주머니가 있다. 오노의 여행에 기반하여 탄생한 시에나는 북미지역에서 가장 인기있는 고급 미니밴이 되었다.

오노의 원과 오노의 여행에서 배우는 변화경영의 지혜
도요타 생산방식의 창시자 다이치 오노가 창안한 오노의 원은 일본에서는 공장 안 특정 원에서 8시간 꼼짝하지 않고 그곳에 머물러 있는 것을 의미하였다. 하지만 위의 이야기에서 보듯이 이것이 북미지역으로 넘어가면서 오노의 원은 오노의 여행이라는 개념으로 바뀌었다. 오노의 원에서 오노의 여행으로의 변화경영에서 배울 수 있는 지혜는 무엇일까?

첫째, 관찰하라.
오노의 원은 관찰의 힘을 보여준다. 당신이 현장에서 근무하든, 아니면 본사에서 근무하든 변화경영을 위해 당신이 가장 먼저 신경써야 할 키워드는 관찰이다. 당신이 하고 있는 일의 본질을 객관적인 눈으로 관찰하기를 애써라. 이것이 첫 시작이다. 생산현장방문을 한다면, 오노의 원은 현장 담당자와의 가십이 아니라는 점을 분명히 할 필요가 있다. 담당자와는 잠깐만 만나고, 하루종일 현장에 머물러야 한다. 그곳에서 끝없는 질문을 던지고, 그 질문들을 노트에 적어라. 그리고 이를 담당자와 공유하고 회의를 통해 의사결정을 내려라. 이런 과정이 변화경영을 위한 첫 시작점이다.

둘째, 더하거나 제거하라
오노의 여행은 고객의 힘을 보여준다. 오노의 원이 내부 직원들의 노력을 강조하는 말이라면, 오노의 여행은 외부 시각의 중요성을 강조하는 말이다. 변화경영의 방향성은 언제나 고객이라는 사실을 잊으면 안된다. 고객이 원하는 것은 더하고, 고객이 원하지 않는 것은 제거하라. 이것이 직원의 입장에서 보기에 정말 좋은 것이라 하더라도 말이다. 고객의 입장에서 판매 가능한, 성과와 연관된, 그리고 가격을 낮추는 방식으로 생각해야 한다. 고객의 입장에서 보면 추가사항과 낭비가 보인다. 그것을 더하거나 제거해야 한다. 이것이 지속적인 변화경영을 위한 기준점이다.

셋째, 다섯 번 왜를 물어라.
오노의 원과 오노의 여행이 가진 공통적인 핵심적인 문제해결 기법은 다섯 번 왜를 묻는 것이다. 이에 대하여 도요타 기술센터의 유이치 오카모토는 이렇게 말했다. "우리는 매우 정교한 기법을 가지고 있습니다. 그것은 '5-why'라고 불립니다. 진정한 문제 해결은 '원인'이 아니라 '근본 원인'을 확인하는 것이거든요. '왜?'를 5번 묻는 것은 최초의 이유에 대한 해답을 넘어, 계속 파고드는 것을 의미합니다." 그렇다. 진정한 변화경영은 눈에 보이는 현상에 대한 처치가 아니라 눈에 보이지 않는 근본 원인을 바로 잡는 것이다. 당신이 생산현장에서 오노의 원을 행하든지, 아니면 영업현장에서 오노의 여행을 떠나든지, 다섯 번 왜를 물어라. 다섯 번 왜는 지속적인 변화경영을 위한 완성을 가져다 줄 것이다.

 

-------------------------------------------------------------------------------------------------------
당신은 직장인코칭전문가 정연식의 MVP입니다.
Mission : 직장인 한 사람의 행복한 성공을 돕기 위해 직장 및 가정 생활의 지혜를 상담하고, 교육하고, 기록한다.
Vision : 대한민국에서 가장 사랑받는 직장인 커리어앤라이프 코치, 교육전문가, 칼럼니스트
Project : 매일 새벽 5시에 일어나, 매월 10권 이상의 책을 읽고, 매년 10명 이상의 키맨을 만난다.

저서 : 꿈을 이루어주는 세 개의 열쇠, 자기중심의 인생경영, 직장인 프로 vs 포로
홈피 : www.biztalk.pe.kr 
메일 : biztalk@empas.com
페북 : www.facebook.com/mvpcare

 

이 글은 삼성전기 사보에 기고한 칼럼입니다. 개인적인 용도는 가능하나 상업적 용도로 다른 매체에 기재하는 것은 허락되지 않습니다.