성과주의에 대한 3가지 오해와 대안적 행동수칙

"제가 얼마나 열심히 일했는데요! 왜 저의 연봉이 이것밖에 안되는 거죠?" 김대리가 하소연해보지만 팀장의 반응은 황당하기만 하다는 표정이다. 그리고는 이렇게 말한다. "김대리, 나도 알아. 김대리가 얼마나 일을 열심히 했는지. 하지만 말이야, 극단적으로 말해서 열심히 일할 필요는 없어! 그냥 성과를 내기만 하면 돼! 성과!! 알겠어?" 성과주의와 관련된 이와 같은 오해들이 김대리와 같은 직장인들의 마음속에서는 하루에도 몇 번이나 메아리치고 있을 것이고, 연말이나 연초의 실제 면담 장면에서는 수도 없이 반복되고 있을 것이다. 앞으로 성과주의 문화는 더욱 확산되리라 예상되는데, 이와 더불어 성과주의에 대한 오해도 커지리라 생각된다. 그러면, 성과주의에 대하여 우리 직장인들의 오해는 무엇이고, 이에 대한 대안은 무엇인가? 우리 직장인들은 어떻게 대처하고 적응해야 할까? 해답은 목표설정, 관찰과 코칭, 그리고 평가와 육성으로 이어지는 성과관리 프로세스에 숨어 있다. 하나씩 살펴보자.

첫째, 연초의 목표설정은 SMART-A하게 하라
성과주의에 대한 직장인들의 첫 번째 오해는 조직성과가 아니라 개인성과에 초점을 맞추는 것이다. 이는 목표설정 장면에 그대로 나타난다. 일반적인 목표설정 기법의 기본은 SMART하게 하는 것이다. 즉 기대되는 목표설정의 결과가 구체적(Specific)이고 명확해야 하고, 목표달성 정도를 정량적 지표로 숫자를 사용하여 측정할 수 있어야 하며(Measurable), 목표를 기술할 때는 행동을 나타내는 명사 또는 동사를 사용하여야 하고(Action-Oriented), 목표는 자신의 노력에 의해 현실적으로 실현 가능한(Realistic) 수준이어야 하고, 언제까지 목표를 달성할 것인지 구체적인 기한이(Time-based) 포함되어 있어야 한다. 정리하자면, SMART한 목표설정은 개인의 역량에 기반한 목표설정이며, 개인의 성과가 좋다면 성과급도 많이 받아야 한다는 것이다.
하지만 성과주의는 그런 것이 아니다. 조직의 성과가 마이너스라면 개인의 성과가 아무리 뛰어나다 하더라도 성과급은 없다. 그러므로 성과주의를 염두에 둔 목표설정 기법은 달라야 한다. 그 차이의 핵심은 SMART-A에 있다. 여기에서 A는 조직의 목표와 연관지어 한 방향 정렬된(Aligned) 목표를 의미한다. 즉 성과주의에서의 목표설정은 자신의 역량 베이스에 기초하여 목표를 세우되, 반드시 회사의 매출이나 이익 등 회사성과와 연계되어야 한다는 의미다. 이 한 방향 정렬의 정도가 얼마나 잘 되어 있느냐에 따라 성과주의를 제대로 이해하고 있는지, 그리고 이를 제대로 실천하고 있는지를 판단할 수 있다. 문자적으로도 한 방향 정렬(Alignment)이란 하나의(a) 선을(line) 긋는다는 의미이다. 다시 말해 조직의 성과와 개인의 역량간의 하나의 선이 얼마나 잘 그려지느냐에 따라 개인의 성과에 대한 평가가 달라진다는 의미이다. 이제 소결론이다. 연초마다 혹은 분기마다 정하는 개인 목표설정, 이제는 회사의 성과와 한 방향 정렬되도록 하라.

둘째, 평상시에는 기록과 코칭을 누적하라
성과주의에 대한 직장인들의 두 번째 오해는 성과주의의 핵심을 차별적인 보상 시스템이라고 오해하는 것이다. 물론 성과에 따른 보상의 차별이 성과주의의 한 요소라는 것은 분명한 사실이지만, 보상을 차별한다고 해서 반드시 조직의 성과가 향상되는 것은 아니다. 성과주의의 핵심은 차별적인 보상 시스템이 아니라 인재양성에 있다. 예를 들어보자. 맞춤 신사복 업계의 최대 할인 유통업체인 Men's Wearhouse는 연평균 매출이 26% 증가하고 당기 순이익은 29% 증가하는 등 엄청난 성과를 냈다. 이는 구성원간의 차별적 보상 시스템보다 인재양성을 위한 투자를 하여 구성원의 역량을 향상시키고 이를 통해 조직의 성과를 내는 방식이다. 최고경영자 Zimmer는 이렇게 말한다. "고객들에게 뛰어난 고객 서비스를 제공하는 직원들이 자랑스럽습니다. Men's Wearhouse는 직원들에게 최고의 일터를 제공하기 위해 열심히 노력합니다. 내가 자주 이런 말을 할 때마다 우리는 의류 소매산업이 아니라 사람 관련 비즈니스에 속해있음을 나는 믿습니다."
성과주의의 핵심이 차별적인 보상시스템이 아니라 인재양성이라면, 인재양성의 핵심은 교육이나 훈련이 아니라 평상시의 기록과 코칭이다. 많은 직장인들이 성과를 내기 위해서는 좋은 교육이나 훈련을 먼저 받아야 한다고 생각한다. 틀린 말은 아니지만, 핵심에서는 벗어난 말이다. 성과를 내기 위해서는 자신의 성과창출을 위한 행동을 노트에 꾸준히 기록하고, 이를 팀장(관리자)에게 코칭받는 것이 더 중요하다. 위대한 성과는 꾸준한 기록과 코칭이라는 일상의 누적일 뿐이다. 이 일상의 누적이 3년, 5년, 10년이 지속되면 그 속에서 성과라는 열매를 맺게 되는 것이다. 더욱이 수동적인 노력인 교육이 아니라, 보다 능동적이고 주도적인 기록과 코칭이 병행된다면 그 열매는 더욱 커질 것이다. 이제 소결론이다. 성과를 향상하고 싶다면, 평상시에 잘해야 한다. 평상시의 노력이 바로 기록과 코칭의 누적이다.

셋째, 연말에는 인사평가 후 개선점을 질문하라
성과주의에 대한 직장인들의 세 번째 오해는 연말 혹은 연초의 정량적인 인사평가가 곧 성과평가의 전부라고 생각하는 것이다. 하지만 인사평가를 객관적인 숫자로만 끝내지 않아야 한다. 숫자 안에 숨어 있는 의미를 발견하고, 이에 따른 정성적인 별도의 육성전략이 있어야 한다. 이를 위해 팀장(관리자)에게 인사평가 후 면담을 요청하라. 면담을 할 때에는 절대 "인사고과에 대한 불만과 불평을 쏟아내는 자리가 되어서는 안된다." 이는 팀장의 절대권한에 속한 것이며, 토론의 대상이 아니기 때문이다. 면담의 초점은 향후 더 좋은 성과를 내기 위한 경력개발에 맞추어야 한다. 이렇게 질문하라. "두 가지를 여쭈어 보고 싶습니다. 제가 더 좋은 성과를 거두기 위해 개선해야 할 점은 무엇이라고 생각하십니까? 그리고 유지, 발전시켜야 할 강점은 무엇이라고 생각하십니까?" 이에 대한 답변을 듣는 순간 이후 당신의 성과는 폭발적인 성장을 이루게 될 것이다. 한 번으로 끝내지 말고 매년 이렇게 해야 한다. 이제 소결론이다. 성과관리 마무리를 인사평가만으로 끝내지 마라. 경력개발을 위한 면담을 요청하고 질문하라. 질문 속에 답이 있다.

이제 대결론이다. 성과주의하면 조직성과보다는 개인성과에, 인재양성보다는 보상 시스템에, 그리고 경력개발을 위한 기회보다는 인사평가의 잣대로만 보는 오해, 이제는 풀어야 할 때다. 오해를 풀기 위해 오해에 집중할 필요는 없다. 오히려 반대다. 오해보다는 대안에 초점을 맞추어라. 추운 겨울 냉랭한 방을 따뜻하게 하기 위해 차가운 바람을 모두 바깥으로 내쫓는 사람은 없지 않은가? 다만, 난방기를 돌려 따뜻한 온기를 불어넣어 주기만 하면 될 뿐이다. SMART-A식의 목표설정, 기록과 코칭의 누적, 그리고 개선점을 위한 질문이 따뜻한 온기인 셈이다. 성과주의, 제대로 알고 나면 정말 따뜻한 친구이다.

 

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당신은 직장인코칭전문가 정연식의 MVP입니다.
Mission : 직장인 한 사람의 행복한 성공을 돕기 위해 직장 및 가정 생활의 지혜를 상담하고, 교육하고, 기록한다.
Vision : 대한민국에서 가장 사랑받는 직장인 커리어앤라이프 코치, 교육전문가, 칼럼니스트
Project : 매일 새벽 5시에 일어나, 매월 10권 이상의 책을 읽고, 매년 10명 이상의 키맨을 만난다.

저서 : 꿈을 이루어주는 세 개의 열쇠, 자기중심의 인생경영, 직장인 프로 vs 포로
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