도요타, GE, HP가 실천하고 있는 낭비 제거 이야기

낭비란 관리하지 못하는 것
사전적 의미로 낭비란 시간이나 재물 따위를 헛되이 헤프게 쓰는 것을 의미한다. 하지만, 기업경영에서 낭비란 이면지를 그냥 버리는 것 그리고 자투리 시간을 활용하지 못하는 것 이상의 의미를 가지고 있다. 몇 가지 예를 살펴보자. 가장 큰 시간낭비는 이미 일어난 위기를 처리하기 위해 시간을 쓰는 것이다. 시간을 가장 효과적으로 사용하는 사람들은 위기가 일어나지 않게 지금의 자리에서 미래를 관리할 줄 안다. 또, 지루한 일, 시시한 일, 그리고 즐겁지 않은 일로 하루를 대충 살아가는 것은 커리어 낭비다. 그러므로 커리어를 가장 잘 관리하는 직장인들은 자신이 좋아하는 일을 즐겁게 하는 사람이다. 또한, 경영의 가장 큰 낭비는 선택하지 않은 일에 자원을 투입하는 것이다. 경영을 잘하는 경영자들은 선택하지 않은 일에 대하여는 일체의 관심을 끊는다. 그리고 자신이 선택한 일에 집중한다. 결국, 낭비란 시간, 커리어, 경영 등을 관리하지 못하는 것이라고 정의를 내릴 수 있다. 이렇게 관리라는 관점에서 초일류 기업들이 실천하고 있는 낭비 제거 사례들을 살펴보고, 이를 통해 우리가 실천할 수 있는 낭비제거는 어떤 것들이 있는 지 그 시사점을 찾아보자.

글로벌 기업사례1_도요타 : 고객 관점에서 리드 타임 낭비를 줄여라
도요타 생산방식인 TPS 창안자인 다이치 오노는 "우리가 하는 일이란 고객이 주문하는 순간부터 우리가 현금을 영수할 때까지의 시간 라인"이라고 정의한다. 그 시간을 도요타는 리드타임이라 한다. 그리고 "부가가치가 없는 낭비를 제거함으로써 그 리드 타임을 단축하는 것이 TPS의 핵심"이라고 주장한다. 그래서 도요타 직원들은 이렇게 말한다. "우리가 할 수 있는 최고의 일은 종종 기계를 쉬게 하고, 부품 생산을 중단하는 것이다." 아니, 기계를 쉬게 하고, 부품 생산을 중단하는 것이 낭비를 제거하는 것이라고?
관점이 바뀌면 이 말이 이해가 되는데, 그 관점이란 고객관점이다. 도요타 직원들이 스스로 묻는 질문에 당신도 답해 보라. "고객의 관점에서 우리는 여기서 어떤 가치를 창출하고 있는가?" 당신이 생산, 마케팅 또는 개발 등 어떤 부서에서 일하든 상관없이 모든 프로세스 상황에서 부가가치를 창출하는 유일한 것은 그 제품, 서비스 또는 행동을 고객이 원하는 것으로 바꾸는 것이다. 단순히 생산관점에서만 보고 기계를 쉬게 하는 것이 낭비라고 말하지 말고, 고객관점에서 보고 '고객이 원하지 않는 제품을 생산하는 것이 낭비'라는 사고의 전환이 필요하다. 이런 관점에서 도요타가 찾아 실천하고 있는 비부가가치 7가지 낭비는 다음과 같다. 1. 과잉 생산. 2. 작업 대기. 3. 불필요한 수송 또는 운반. 4. 과도한 공정 처리 혹은 부정확한 공정. 5. 과잉 재고. 6. 불필요한 동작. 7. 결함.
도요타의 교훈을 80-20법칙 즉 파레토의 법칙으로 정리하자면, "모든 비즈니스 프로세스는 80%의 낭비와 20%의 가치 창조 작업으로 구성된다."라고 할 수 있다. 자, 이제 실천을 위한 질문이다. "고객관점에서 비부가가치를 양산하는 80%의 프로세스를 없애버리거나 혹은 축약하여 고객의 시간을 앞당길 수 것은 무엇인가?"

글로벌 기업사례2_GE : 강점 관점으로 인력 낭비를 점검하라
1980년대 중반 뉴스위크는 GE의 잭 웰치를 '중성자탄'이라고 했고, 포춘은 '미국에서 가장 무자비한 경영자'라 불렀다. 이런 여론의 압력에도 불구하고 GE는 "GE 내의 인력낭비를 참을 수 없었다." GE가 펼친 인력낭비 제거활동은 다음 3가지로 요약할 수 있다. 첫째, 조직의 강점과 개인의 강점이 맞물려 있는 사업부의 최고인력들은 자신의 강점을 100% 발휘할 수 있도록 개발한다. 둘째, 조직적 약점을 가지고 있는 부서는 매각한다. 셋째, 조직적 강점이 있다고 하더라도 개인의 강점이 그 부서와 맞지 않는다면 부서 이동을 시킨다.
이 중에서 우리가 가장 유념해서 보아야 할 것은 최고인력 즉 핵심인재의 낭비에 관한 대목이다. GE는 최고의 강점을 가진 인재들을 개발하기 위해 그리고 그에 걸맞는 환경을 맞추기 위한 노력을 게을리 하지 않았다. 그 노력의 일환으로 GE는 최고의 교육 프로그램을 개발했다. 최고 경영자 잭 웰치가 직접 참석하여 의사결정을 내려주는 GE 워크아웃은 전 세계 기업교육 프로그램의 벤치마킹 대상이 되었다. 이와는 별도로, 콘크리트 블록으로 지은 감옥 같은 낡은 연수원인 크린톤빌 경영개발센터를 리모델링하는 데 엄청난 돈을 쏟아부었고, 본사를 방문하는 원거리에서 근무하는 핵심인재들을 위해 숙소를 지었다. 그 숙소에는 최고급 운동센터도 함께 지었는데, 이는 최고의 인재들이 함께 모여 이야기를 나눔으로써 최고의 네트워킹을 형성할 수 있도록 돕는다는 목적을 가지고 있다. 이렇게 최고의 교육 프로그램과 최고의 환경으로 최고의 인력들이 가지고 있는 강점을 100% 발휘할 수 있도록 돕는 일이 GE가 점검한 인력낭비 이야기다.
그렇다. GE의 사례를 통해 우리가 배울 점은 "조직의 낭비 중 최고의 낭비는 인력 낭비"다. 자, 이제 실천을 위한 질문이다. "우리 조직에서 낭비되고 있는 인력낭비는 무엇인가? 특히 최고의 인재들이 100% 자신의 재능을 발휘할 수 있는 환경을 조성해주고 있는가?"

글로벌 기업사례3_HP : 가치 관점에서 에너지 낭비를 재정의하라
빌 휴렛과 데이비드 패커드의 HP 설립자들은 대학원 시절 가장 친한 친구로서, 자신들의 생각과 가치에 동의하는 기업 공동체를 만드는 꿈을 꾸었다. 그 공동체의 경영방침은 4가지다. 즉 "수익성 있는 성장을 달성할 것, 기술적 공헌을 통해 수익을 실현할 것, 직원들의 인격을 존중하고 회사의 성공을 그들과 공유할 것, 그리고 사회의 책임 있는 시민으로서 회사가 운영될 것"이다.
그들의 생각과 신념에 동의하여 HP에서 중간관리자로 20년 이상을 근무한 바바라 워프는 낙후된 지역에서 경제활동을 벌이고, 인권을 보호하고, 부를 재분배하는 하는 일을 하고 있다. 혹자는 "이런 일을 HP라는 기업이 해야하는가?" 즉 "이것은 낭비가 아닌가?"라고 반문할 지 모른다. 하지만 HP는 이렇게 말한다. "중요한 것은 어떤 관점에서 이 일을 보는가?"이다. 에너지가 낭비되고 있다고 말하지 말고 그 관점을 점검해보라는 말이다. 이런 관점에서 보자면, 바바라 워프가 일하는 방식은 "직원들의 인격을 존중하고 회사의 성공을 그들과 공유하는 것" 즉 HP 경영방침의 세 번째 경영방침의 실천이다. 그래서 HP 신조를 강조하는 HP 직원들 중에서 그녀가 하는 일에 딴지를 거는 사람은 아무도 없다.
HP의 사례를 통해 우리가 배울 교훈은 "가치 관점에서 우리가 투자해야 할 에너지 낭비를 재정의하는 것"이다. 자, 이제 실천을 위한 질문이다. "당신의 기업 경영방침은 무엇이고, 이를 제대로 실천하기 위해 당신이 해야 할 일은 무엇인가?"

실천을 위한 마지막 질문
글로벌 기업들이 실천하고 있는 낭비제거 사례들을 요약하면 다음과 같다. 도요타는 고객 관점에서 리드 타임 낭비를 줄여 고객의 시간을 돌려준다. GE는 강점 관점으로 인력 낭비를 줄여 최고의 재능을 꽃피우게 한다. HP는 가치 관점에서 에너지 낭비를 재정의하여 진정한 가치를 재발견하게 한다. 이들의 공통점은 이면지, 자투리 시간 등과 같은 물리적이고 하드웨어적인 낭비만을 낭비라 생각하지 않는다. 글로벌 기업들은 자신만의 관점에서 낭비를 재정의하고 있다. 이제 실천을 위한 마지막 질문이다. "당신이 정의하는 낭비란 무엇인가?"

 

 

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당신은 직장인코칭전문가 정연식의 MVP입니다.
Mission : 직장인 한 사람의 행복한 성공을 돕기 위해 직장 및 가정 생활의 지혜를 상담하고, 교육하고, 기록한다.
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Project : 매일 새벽 5시에 일어나, 매월 10권 이상의 책을 읽고, 매년 10명 이상의 키맨을 만난다.

저서 : 꿈을 이루어주는 세 개의 열쇠, 자기중심의 인생경영, 직장인 프로 vs 포로
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이 글은 LG전자 사보에 기고한 칼럼입니다. 개인적인 용도는 가능하나 상업적 용도로 다른 매체에 기재하는 것은 허락되지 않습니다.